Oltre il cambiamento: come costruire organizzazioni capaci di evolvere insieme
In questi giorni ho avuto l’occasione di lavorare con alcuni team di un'azienda del mondo Retail su un tema tanto inflazionato quanto spesso frainteso: la changeability, ovvero la capacità individuale e organizzativa di stare dentro al cambiamento senza esserne travolti.
Ho affrontato il tema separatamente con individual contributor e responsabili in un percorso formativo. Le parole usate per descrivere il contesto erano spesso simili e, al netto delle differenze di ruolo, emergeva un elemento comune: tutti percepiscono che il mondo intorno è cambiato radicalmente. E che il modo in cui si lavora oggi non può più essere quello di qualche anno fa. Ovvio, ma non facile da gestire.
Un contesto esterno che cambia continuamente
Anche nel retail il cambiamento non è più un evento straordinario. È diventato il contesto permanente.
Le persone raccontano un mercato sempre più incerto:
- il potere di acquisto dei clienti cambia;
- la concorrenza è più aggressiva;
- le aspettative della clientela evolvono rapidamente;
- la tecnologia modifica la customer experience;
- le differenze generazionali e culturali influenzano i comportamenti di acquisto;
- il macrocontesto geopolitico ed economico genera instabilità continua.
Tutto questo ha un impatto diretto non solo sui risultati di business, ma anche sul modo in cui le persone vivono il lavoro.
Molti dei partecipanti alla formazione mi hanno raccontato la sensazione di dover continuamente rincorrere qualcosa che cambia troppo velocemente.
Molti di loro erano della generazione X, ed esprimevano la fatica e l’affanno di un cambiamento e di un ritmo troppo elevati per le proprie energie, una sfida continua all’apprendimento continuo che da una parta stimola e dall’altro genera l’ansia del rischio di obsolescenza, la difficolta’ di rimanere flessibili e aperti e di vedere (a volte) la propria resistenza inconsapevole al cambiamento.
Molti manager vivono invece la pressione di dover dare risposte chiare in un contesto dove le risposte chiare spesso non esistono.
È il classico scenario VUCA: volatilità, incertezza, complessità e ambiguità.
Il punto più difficile da accettare: i problemi sono ecosistemici.
Durante questo percorso mi sono sentita molto vicina alle persone coinvolte. La loro difficoltà mi è sembrata profondamente ragionevole. Comprensibile. Così come comprensibili sono la fatica, la frustrazione e il disorientamento che molte persone stanno vivendo dentro organizzazioni sottoposte a pressioni continue.
Troppo spesso però il cambiamento viene accompagnato da una narrazione implicita di colpevolizzazione:
- le persone resistono;
- i collaboratori non si attivano;
- i manager non guidano abbastanza;
- qualcuno “non capisce”.
Ma raramente ci chiediamo davvero cosa significhi lavorare ogni giorno dentro sistemi ad alta complessità e instabilità.
Forse la domanda più utile non è:
“Di chi è la colpa?”
Ma:
“Come possiamo aiutare le persone ad attraversare questo passaggio senza sentirsi sbagliate o lasciate sole?”
Uno degli aspetti più complessi emersi durante il percorso riguarda la natura stessa dei problemi organizzativi. Molto spesso continuiamo a cercare colpevoli individuali per problemi che in realtà sono sistemici. La burocrazia interna rallenta. Gli obiettivi vengono percepiti come irrealistici. Le persone sentono di non essere ascoltate. I manager si sentono schiacciati tra aspettative top-down e bisogni operativi.
E così si crea una dinamica molto pericolosa: “noi contro loro”.
Io contro l’azienda. Il negozio contro la sede. Il management contro l’operatività. Oppure si attiva una tendenza difensiva che porta a dire “io sono giusto, sono gli altri a essere sbagliati. “
Ma i problemi complessi raramente nascono da un solo attore. Sono ecosistemici. Ed è proprio per questo che richiedono maggiore cross-funzionalità.
Molte delle difficoltà emerse nei gruppi derivano infatti da silos organizzativi che frammentano la comprensione dei problemi:
- funzioni che lavorano separate;
- obiettivi non allineati;
- comunicazioni frammentate;
- scarso scambio tra chi decide e chi vive l’operatività.
Ma i problemi complessi non rispettano i confini organizzativi.
Per questo le soluzioni non possono nascere dentro singoli dipartimenti o singole gerarchie. Hanno bisogno di connessioni più forti, dialogo trasversale e collaborazione reale tra funzioni, livelli e competenze diverse.
Tra tutti gli attori e portatori di interesse del sistema.
E la conseguenza più difficile da accettare è che tutti, anche inconsapevolmente, contribuiamo a generare il sistema che poi critichiamo.
Questo non significa distribuire colpe. Significa riconoscere che la soluzione può emergere solo quando tutti gli attori dell’ecosistema iniziano a lavorare insieme. E’ questo e’ difficile.
Quando la direzione è chiara ma il percorso no
Un altro elemento molto forte emerso durante il lavoro con manager e collaboratori riguarda il rapporto con la leadership. In molte organizzazioni oggi la visione alta esiste ed e’ (spesso ma non sempre bene) comunicata.
E’ quindi possibile:
- capire perché si sta cambiando;
- comprendere la direzione strategica;
- intuire dove l’azienda vuole arrivare.
Quello che non è più chiaro — come accadeva in passato — è il “come”. Non esistono più istruzioni precise e stabili che scendono dall’alto e che permettono semplicemente di eseguire. La complessità del contesto è diventata troppo elevata perché una singola funzione, un singolo manager o il top management possano avere tutte le risposte.
Ed è qui che emerge una delle trasformazioni culturali più difficili. Molti collaboratori continuano ad aspettarsi che la soluzione arrivi da sopra. Molti manager continuano a sentirsi obbligati ad avere sempre una risposta. Ma nei sistemi complessi il “come” può emergere solo attraverso co-creazione, sperimentazione e apprendimento condiviso.
Dal punto di vista dei responsabili, questo significa aiutare le persone a sviluppare maggiore autonomia, responsabilità e capacità di lettura del contesto. Ma significa anche creare le condizioni perché le persone possano tornare a percepire di avere impatto.
Oggi molti collaboratori vivono una sensazione di impotenza organizzativa:
- troppe decisioni percepite come lontane;
- troppi vincoli;
- poca possibilità di incidere realmente.
Il ruolo della leadership allora non è avere tutte le risposte. È costruire il campo relazionale, organizzativo e culturale affinché le persone sentano di poter contribuire davvero. Dal punto di vista dei collaboratori, significa accettare che non sia più possibile delegare completamente la ricerca delle soluzioni a chi sta sopra nella gerarchia.
La domanda non può più essere:
“Qual è la soluzione che ci date?”
Ma:
“Come possiamo contribuire insieme a costruire una soluzione sostenibile per il sistema?
Quando manca una bussola
In contesti così instabili, le persone iniziano spesso a percepire:
- mancanza di priorità chiare;
- difficoltà di previsione;
- indicatori percepiti come poco affidabili;
- velocità decisionale incoerente;
- cambiamenti continui senza tempo di elaborazione.
E tutto questo produce inevitabilmente emozioni.
Fatica. Paura. Frustrazione. Solitudine. Cinismo.
Il cambiamento organizzativo viene spesso raccontato come un processo razionale. Nella realtà è profondamente emotivo.
Ed è proprio qui che molte trasformazioni aziendali falliscono: cercano di cambiare processi senza considerare gli stati interiori delle persone la loro "transizione" interna che passa dal lasciare una identita' per prenderne un'altra.
La vera sfida: cambiare mindset insieme
La parola “mindset” viene spesso abusata. Ma in questo caso credo descriva davvero il nodo centrale.La changeability non è semplicemente adattarsi. È sviluppare una capacità collettiva di stare dentro all’incertezza senza irrigidirsi.
Significa allenare:
- apertura mentale;
- empatia;
- ascolto reale;
- capacità di sospendere il giudizio;
- disponibilità a lasciare andare vecchi schemi.
Otto Scharmer, con la Theory U, parla di tre grandi ostacoli interiori al cambiamento:
- il giudizio;
- il cinismo;
- la paura.
Tre dinamiche che oggi sono fortissime nelle organizzazioni.
Eppure, nella maggior parte dei casi, l’intenzione di fondo delle persone non è negativa.
Manager, collaboratori, sede, negozi, funzioni corporate: quasi tutti stanno cercando — con strumenti diversi — di far funzionare le cose, perdendo spesso pero’ di vista il sistema.
Il problema è che, sotto pressione, le organizzazioni iniziano spesso a irrigidirsi. Le persone si chiudono nelle proprie posizioni. Si difendono. Interpretano il comportamento degli altri come ostile o incompetente.
E così il giudizio alimenta distanza. Il cinismo blocca l’energia. La paura riduce la capacità di sperimentare.
La vera domanda allora diventa:
- come possiamo orchestrare il sistema in modo diverso?
- Come possiamo creare contesti in cui le persone tornino ad ascoltarsi, collaborare e costruire insieme invece di proteggere il proprio perimetro?
Perché la trasformazione organizzativa oggi non è solo una questione di processi. È soprattutto una questione di qualità delle relazioni, delle conversazioni e degli stati interiori con cui affrontiamo la complessità.
Quando prevale il giudizio, smettiamo di ascoltare. Quando prevale il cinismo, smettiamo di credere che qualcosa possa migliorare. Quando prevale la paura, smettiamo di agire.
Per questo il cambiamento non può essere delegato solo alla leadership o alle HR. Deve diventare una responsabilità condivisa.
Una possibile direzione: il percorso della Theory U
Durante il corso abbiamo lavorato anche sui cinque passaggi fondamentali del percorso di trasformazione ispirato alla Theory U:
- osservare senza giudicare;
- ascoltare profondamente il sistema;
- lasciare andare vecchie convinzioni e automatismi;
- far emergere nuove possibilità;
- prototipare rapidamente nuovi modi di lavorare.
Non è un processo lineare. Non è semplice. E soprattutto non è veloce.
Ma forse oggi il punto non è trovare soluzioni perfette. È sviluppare organizzazioni più consapevoli, più adattive e più capaci di apprendere insieme.
La domanda finale
Forse la domanda più importante non è:
“Come gestiamo il cambiamento?”
Ma:
“Come possiamo cambiare insieme senza trasformarci in avversari reciproci?”
Perché nelle aziende contemporanee la vera competenza distintiva non sarà evitare l’incertezza.
Sarà costruire ecosistemi capaci di attraversarla insieme .
