Il 16 dicembre, a Verona, Giorgia Madonno ha tenuto un keynote speech presso l'azienda Fresenius dedicato a un tema sempre più centrale per le organizzazioni contemporanee: la leadership diffusa nei contesti complessi.

Un incontro riservato a 16 leader, pensato come spazio di riflessione profonda su come guidare persone, team e sistemi quando il controllo dall’alto non è più sufficiente e le soluzioni non possono essere “decise”, ma solo fatte emergere.

In un mondo caratterizzato da incertezza, interdipendenza e trasformazioni continue, l’idea di un leader solitario, capace di decidere dall’alto e controllare ogni variabile, non è più sufficiente. Oggi le organizzazioni si muovono in sistemi dinamici, dove le soluzioni non possono essere semplicemente “imposte”, ma devono emergere dalla rete di relazioni, competenze e responsabilità condivise.

Dal leader nella “torre d’avorio” alla leadership di rete

Il keynote si apre con un’immagine potente e immediata:

Questa metafora introduce il cuore del messaggio: nei contesti complessi, il controllo centralizzato lascia il posto alla capacità di attivare una rete consapevole, capace di apprendere, adattarsi e co-creare risposte efficaci.

Comprendere il contesto per esercitare la giusta leadership

Nel keynote, Giorgia utilizza il Cynefin Framework di Dave Snowden per aiutare leader e organizzazioni a distinguere tra diversi tipi di contesto — chiaro, complicato, complesso e caotico — e a comprendere che ogni contesto richiede uno stile di leadership diverso.

Nei contesti complessi, in particolare, non esistono soluzioni predefinite né best practice da applicare meccanicamente. Le relazioni causa–effetto diventano visibili solo a posteriori e il cambiamento avviene attraverso:

• sperimentazione,
• apprendimento continuo,
• ascolto dei segnali deboli,
• adattamento iterativo.

Qui la leadership non consiste nel fornire risposte, ma nel creare le condizioni affinché le risposte possano emergere dal sistema.

Organizzazioni distribuite e leadership diffusa

Le organizzazioni a matrice e le strutture distribuite rappresentano una risposta naturale alla complessità. Tuttavia, la loro efficacia non dipende tanto dall’architettura organizzativa quanto dal livello di maturità culturale delle persone.

Una leadership diffusa richiede:

• pensiero sistemico,
• capacità di co-creazione,
• comunicazione trasversale,
• gestione sana del conflitto,
• tolleranza dell’ambiguità,
• disponibilità a sperimentare e a disimparare.

In altre parole, richiede un profondo cambiamento nei comportamenti quotidiani, nei modelli mentali e nel modo in cui le persone si relazionano al potere e alla responsabilità.

Artful Leadership: quando l’arte incontra la leadership

È in questo spazio che si inserisce il concetto di Artful Leadership.

Per decenni, il mondo del lavoro ha privilegiato le competenze dell’emisfero sinistro del cervello: logica, analisi, efficienza, controllo. Queste competenze restano fondamentali, ma non sono più sufficienti per navigare la complessità.

I contesti complessi richiedono di integrare anche le capacità dell’emisfero destro:

• intuizione,
• sensibilità,
• visione olistica,
• empatia,
• pensiero non lineare,
• capacità di leggere le dinamiche invisibili del sistema.

L’arte diventa allora una potente metafora e palestra di apprendimento. Nei processi artistici:

• non esiste una soluzione unica,
• l’errore è parte del processo,
• l’incertezza è un territorio da esplorare,
• il risultato emerge attraverso tentativi, ascolto e dialogo.

Attraverso esempi di opere e pratiche artistiche — dalla co-creazione collettiva di Maria Lai alle grandi installazioni partecipative di Christo e Jeanne-Claude — il keynote mostra come l’arte insegni comportamenti chiave per le organizzazioni di oggi: fiducia, responsabilità condivisa, capacità di stare nel processo senza controllarne ogni esito.

L’Artful Leadership non invita i leader a “fare arte”, ma a pensare e agire come artisti: osservare prima di agire, accettare la complessità, lavorare con ciò che emerge, dare significato anche all’imprevisto.

Il cambiamento parte da dentro: Core Qualities e Immunity to Change

Un tema centrale del keynote è che il cambiamento organizzativo non può avvenire senza un cambiamento individuale. Strumenti come le Core Qualities e il modello di Immunity to Change di Kegan e Lahey aiutano leader e manager a comprendere perché, pur desiderando il cambiamento, spesso continuano a ripetere comportamenti disfunzionali.

Ogni qualità ha una luce e un’ombra, e spesso ciò che ci ha resi efficaci in passato diventa un limite nei contesti complessi. Portare consapevolezza su queste dinamiche interiori è fondamentale per sviluppare una leadership più matura, capace di:

• rallentare quando serve,
• ascoltare davvero,
• distribuire il controllo,
• fidarsi del sistema.

Il cambiamento come viaggio collettivo

Il keynote si chiude con una riflessione ispirata alla U Theory di Otto Scharmer: il cambiamento autentico non si implementa, si attraversa. Richiede allineamento sugli obiettivi, esplorazione condivisa della realtà, messa in luce dei punti ciechi, sperimentazione e apprendimento continuo.

Come nel viaggio di Marco Polo, la trasformazione non è lineare né prevedibile, ma è proprio attraversando l’incertezza che individui e organizzazioni scoprono nuove possibilità di evoluzione.

Una domanda aperta

Il keynote si è concluso con una domanda lasciata volutamente aperta ai partecipanti:

Siamo pronti a cambiare noi stessi, insieme, per trasformare davvero le nostre organizzazioni e affrontare il mondo complesso che ci circonda?

Una domanda che non cerca una risposta immediata, ma invita a un lavoro profondo e continuo — proprio come quello che la leadership diffusa richiede oggi.